Vortrag vom 15. Dezember 2025 von Prof. Dr. Friedrich Hubertus Schmitz-Winnenthal, Chefarzt Chirurgische Klinik 1, Klinikum Aschaffenburg
Zusammenfassung erstellt von Katja Leimeister
Prof. Dr. Friedrich Hubertus Schmitz-Winnenthal (Chefarzt Chirurgische Klinik I, Klinikum Aschaffenburg) spricht in der Ringvorlesung über „Transformation der Führung“ – nicht als abstraktes Managementthema, sondern als praktische Organisationsentwicklung im Krankenhaus. Ausgangspunkt seines Vortrags war ist Projekt „Meine Station“, das hierarchische „Top-down“-Mechanismen durch selbstorganisierte Arbeitsformen ergänzt bzw. teilweise ersetzt. Ziel ist eine Führung, die in komplexen, wissensintensiven Umgebungen schneller, motivierender und wirksamer wird – ohne Patientensicherheit und Verlässlichkeit zu verlieren.
Ein interaktiver, didaktischer Einstieg führt das Publikum über eine Analogie: Die Alpenüberquerung. Welche Ausrüstung ist nötig, wann reicht eine Karte, wann braucht es einen Guide? Daraus leitet Schmitz-Winnenthal die Kernfrage ab: Wann ist Führung notwendig – und in welcher Form?
Wann Führung gebraucht wird: Ziel, Weg, Können
Der Referent verdichtet Führung auf drei Voraussetzungen:
- Zielklarheit: Ohne Ziel ist Führung sinnlos; mit unklarem Ziel wird Führung besonders wichtig.
- Wegkenntnis: Wenn unklar ist, welcher Weg zum Ziel führt, steigt der Bedarf an Orientierung.
- Kompetenz: Wenn Team oder Einzelne den Weg nicht sicher gehen können, braucht es Führung als Unterstützung.
Sind Ziel, Weg und Können transparent und vorhanden, wird instruierende Führung schnell zum Problem: Sie erzeugt Reibung, verzögert Entscheidungen, untergräbt Eigenverantwortung und wird als Kontrolle bzw. Mikromanagement erlebt. Die Konsequenz ist jedoch nicht „Führungslosigkeit“, sondern ein Formwechsel: Führung wird ermöglichend, schützend, koordinierend – und „leiser“, je kompetenter Teams werden.
Spiral Dynamics als Landkarte: Führungslogiken situativ einsetzen
Schmitz-Winnenthal erläutert Führung über das Entwicklungs- und Werte-Modell Spiral Dynamics. Er skizziert verschiedene „Farben“ bzw. Logiken:
- Rot: dominant-direktiv („setzt durch“)
- Blau: regel- und prozessbasiert (klare Zuständigkeiten, Ordnung)
- Orange: leistungs- und zielorientiert (Wettbewerb, Output, Kennzahlen)
- Grün: partizipativ, sinn- und wertebasiert (Beteiligung)
- Gelb: adaptiv-situativ (kombiniert Elemente je nach Bedarf)
Zentral ist der Gedanke: Nicht eine Logik ist „richtig“, sondern ihre Passung zur Situation. In Hochrisiko-Lagen (Beispiel Reanimation) kann direktives Handeln lebenswichtig sein; in stabilen, kompetenten Teamsettings kann es dagegen bremsen. In der Publikumsabfrage erscheint „Gelb“ (adaptiv) als besonders attraktiv: eine Führung, die situationsgerecht zwischen Klarheit, Regeln, Leistung und Beteiligung wechseln kann.
Warum Selbstorganisation: Komplexität, Motivation, wirksamere Führung
Die Begründung für Selbstführung und Selbstorganisation folgt drei Linien:
- Komplexität und Wissensintensität: Entscheidungen entstehen nahe am Problem. Führungskräfte können nicht überall Detailwissen haben. Selbstführung erhöht Reaktionsfähigkeit und Geschwindigkeit.
- Motivation und Engagement: Verantwortung, Stärkenorientierung und Sinnbezug fördern intrinsische Motivation; reine Kontrolle wirkt dem entgegen.
- Entlastung der Führung: Führung wird wirksamer, wenn sie sich von Mikromanagement zu Richtung, Rahmen und Entwicklung verschiebt – und dadurch auch weniger Gefahr läuft, Trends zu verpassen.
Selbstführung der Einzelnen wird als Voraussetzung für Selbstorganisation der Organisation verstanden. Damit verbunden ist ein Anspruch: Transformation braucht eine lern- und experimentierfähige Organisation, die ausprobiert, reflektiert und anpasst.
Praxisfall „Meine Station“: Von Hierarchie zu Kreisen und Rollen
Der Weg in der Klinik wird als Weiterentwicklung bestehender Strukturen beschrieben, nicht als Abriss. Wesentliche Bausteine:
- Vorbereitung der Organisation: Kommunikation, Rahmenbedingungen (Geschäftsführung/Betriebsrat), Workshops statt klassischer Bewerbungsgespräche, Marketing (nach außen stärker als nach innen, um keine interne „Abwerbung“ auszulösen).
- Kompetenzaufbau: Ausbildung nicht nur im Team, sondern auch bei Geschäftsführung, Betriebsrat und Steuerungskreis – um Verständnis und Tragfähigkeit zu sichern.
- Loop-Approach (6 Tage in 3 Modulen):
-
- Klarheit (Ausrichtung, Purpose, Zielbild)
- Ergebnisse (Rollen, Verantwortlichkeiten, Zusammenarbeit)
- Evolution (Kommunikation, Konfliktfähigkeit, Feedback, Reflexion)
Ein zentrales Produkt ist ein Purpose: Gesundheits- und Autonomieerhalt der Patient:innen, getragen von Professionalität, Qualität und Menschlichkeit sowie Strukturen, die sowohl das Wohl von Patient:innen als auch des Teams berücksichtigen.
Zur Umsetzung gehören Stärkenprofile und rollenbasierte Verantwortlichkeiten (Beispiel: „Flow-Unterstützer“). Statt personenbasierter Hierarchie werden Kreisstrukturen beschrieben (z. B. Personal-, Compliance-Kreis), die näher am Arbeitsgeschehen entscheiden können – etwa bei Auswahl neuer Kolleg:innen. Wichtig ist dabei der Hinweis auf Risiken: Doppelstrukturen vermeiden, vorhandene Instrumente nutzen, Verantwortung bleibt aber im Kreis.
Bedürfnisse als Konfliktquelle: Nicht das „Was“, sondern das „Wie“
Ein prägnanter Teil ist das Bedürfnisverständnis (angelehnt an bedürfnisorientierte/gewaltfreie Kommunikation): Bedürfnisse seien grundsätzlich positiv und universell. Konflikte entstünden selten über Bedürfnisse selbst, sondern über Strategien, wie Bedürfnisse erfüllt werden sollen. Selbstorganisation macht solche Spannungen sichtbarer – und braucht deshalb ein System, das sie aufnimmt und bearbeitet, statt sie in informelle Räume zu verdrängen.
Hier knüpft das Konzept des spannungsbasierten Arbeitens an: Spannungen sind „Treibstoff der Veränderung“. Entscheidend ist, dass aus „Motzen“ Proposal Thinking wird: Beobachtung teilen, Unterstützung einholen, konkrete To-dos ableiten.
Entscheidungslogik und Sicherheit: Konsens, aber kein Stillstand
Für strukturelle („Governance“-)Entscheidungen nutzt das Team ein Konsensprinzip, das nicht „alle müssen begeistert zustimmen“ bedeutet, sondern: Kein relevantes Sicherheitsbedenken bleibt unbeantwortet. Wer „Nein“ sagt, muss es als Sicherheitsbedenken begründen und zugleich an einer Lösung mitarbeiten.
Gleichzeitig thematisiert Schmitz-Winnenthal eine zentrale Gratwanderung: Fehlerkultur und Fehlverhalten (Beispiel: falsch gerichtete Medikamente). Hier zeigt sich, dass Selbstorganisation Kontroll- und Sicherheitsmechanismen nicht abschafft, sondern neu austarieren muss: Schutz der Patientensicherheit vs. die Gefahr von neuem Mikromanagement.
Ergebnisse und Resonanz: Leistung, Patientenzufriedenheit, Folgeprojekt
Im Austausch werden auch Kennzahlen angesprochen: Die selbstorganisierte Station arbeite mit sehr schwer erkrankten Patient:innen (hoher Case Mix Index) und zugleich mit kurzen Verweildauern – interpretiert als effiziente Gesundung statt „schnelles Entlassen“. Außerdem beschreibt der Referent eine überraschend positive Patientenresonanz: Mehr Selbstbestimmung (z. B. Essen im Bistro statt am Bett, Training zur Autonomie) werde überwiegend geschätzt; „Klingeln“ gilt als KPI dafür, dass das System nicht gut genug antizipiert.
Das Projekt wird als Übergang in ein Folgeformat beschrieben („Best Practice Station“), verbunden mit einer neuen Betriebsvereinbarung und stärkerer inhaltlicher Weiterarbeit – auch an Führungsstrukturen, ohne zur personenbasierten Hierarchie zurückzukehren.